Почему по ожиданиям перспективные сотрудники вдруг стают на путь деструктивного поведения и злоупотреблений? Этот вопрос давно мучает работодателя. Особенно остро это начали осознавать, когда всё колхозное превратилось в частный бизнес, а 1000% рентабельность потеряла пару нулей. Сегодня, пережив потрясение финансового кризиса, стратегически мыслящие руководители, всё больше внимания начинают уделять вопросу порядочности и надёжности сотрудников. Кто планирует на год, выращивает пшеницу. Кто на десять лет, выращивает лес. Кто планирует на сто лет, растит детей. Если применить эту пословицу к бизнесe, то выиграет тот, кто сформирует не просто коллектив, а вырастит команду профессионалов, на которых всегда можно положиться, и именно, как на порядочных людей. 

Формирование и поддержание высоких стандартов порядочности и надёжности сотрудников имеет большое значение для долгосрочного стратегического успеха компании. Отсутствие или недостаток порядочности персонала становится причиной различных видов деструктивного поведения, таких, как хищения, мошенничество, непродуктивность в работе, прогулы, вандализм, наркотики на работе, ложные заявления об ошибках и авариях, увеличение времени перерывов, злоупотребление больничными днями, использование имущества компании в корыстных целях т.п. Об этом говорил еще Аристотель: «Порядочные люди, руководствуясь своей нравственностью, поступают честно. Не порядочные люди поступают правильно в контролируемой ситуации и, как правило, не честно, если контроль отсутствует».

Известно, что вопрос оценки порядочности и надёжности личности является довольно сложным. Последние 20 лет западный бизнес серьезно изучает проблему лояльности персонала именно с позиции порядочности личности. Лояльность, основанная на личной нравственности порядочности работника, будет держаться максимально долго даже при неблагоприятных условиях работы. У нас же главным образом, говоря о лояльности, на самом деле говорят об удовлетворении работой. А потом удивляются, почему, когда условия ухудшились, зарплаты упали сотрудники побежали, да ещё начали прихватывать, что плохо лежало. Получается, удовлетворение было, пока условия были благоприятными, поэтому в анкетах-опросниках все активно давали положительные ответы. А вот лояльности то и не было.

А теперь давайте посмотрим, как можно помочь менеджеру по персоналу выбрать лучших кандидатов, которые будут наиболее успешными работниками. Давайте сформулируем задачу менеджера при подборе и оценке кандидата на работу. Почему менеджеру, а не СБ? Моё глубокое убеждение, что первичную оценку благонадёжности кандидата, т.е его морально-нравственных принципов и взглядов, должны выполнять менеджеры по персоналу. Во-первых, большинство из них имеют психологическое образование и умеют пользоваться тестами. Во-вторых, кандидат, беседуя с особой женского пола более спокоен, чем в кабинете СБ. И в третьих, пора уже менеджеров по персоналу указать на их профессиональную ответственность за тех, кого они принимают на работу. А то, что получается на практике. По диплому и трудовой специалист, значит подходит, чтобы закрыть единицу. А потом, спустя время, Вы получаете «ЧП» и начинается разбор полётов: почему руководитель не понял вовремя; почему СБ не зафиксировала на более ранней стадии и т.п. А тот, кто принимал «успешного» кандидата три года назад и должен был оценить наличие деструктивных тенденций в его поведении, вроде, как и ни при чём. А почему? Компания одна, все работают на успех и отвечать должны за качество своей работы.

Конечно СБ должна принимать участие в изучении кандидата, но это индивидуальная работа и глубина проверки зависит от уровня должности, которая потенциально влечёт уровень угроз. Но первоначальный скрининг, используя современные методы оценки личности, должны делать менеджеры по персоналу.

А теперь давайте посмотрим, что делает менеджер для оценки кандидата, чего не делает, в чём ошибается и каковы последствия.

Первое, что хочет и обязан, оценить менеджер, и этого нельзя отрицать, - профессиональные знания и навыки кандидата. Для чего? Чтобы сделать прогноз, будет кандидат успешным и эффективным работником или нет. Ведь главная задача работника создавать прибыль, а не наносить ущерб. И вот тут возникает интересный вопрос, а кто сказал, что если работник умеет и способен что-то делать, он будет делать это максимально качественно. Бытовой пример, ремонт квартиры, машины и т.п. Для себя любимого такой мастер всё выполнит под линеечку, а заказчику, абы как. Значит, профессиональные знания, еще не гарантия. Запомним это.

Второе, менеджер в процессе личного собеседования, используя тесты, пытается оценить психофизиологические качества кандидата: организованность, аккуратность, быстрота принятия решения, манеры поведения и т.п. Для чего? Чтобы сделать прогноз, будет ли кандидат исполнительным, дисциплинированным работником или это будет ходячая «головная боль». Тут хочу обратить внимание еще на такой момент, что люди склонные к мошенничеству всегда показывают образцовые психофизиологические данные. А вот склонность к мошенничеству, это уже не психофизиология, это простите этика и мораль.

Итак, мы имеем две задачи, которые ежедневно должны решать менеджеры по персоналу. Давайте посмотрим, о чём говорят западные научные исследования. Отечественных исследований, полагаю, при нашей жизни мы уже не застанем. Так вот, исследования показывают практически нулевую корреляцию* между профессиональными способностями и уровнем порядочности работника. И весьма невысокую корреляцию между психофизиологическими качествами и уровнем порядочности личности. Как результат, оценка способностей и личностных качеств кандидата не обеспечивает надёжной оценки порядочности будущего сотрудника. Что, в свою очередь, объясняет, почему по ожиданиям перспективные и высокопроизводительные сотрудники вдруг встают на путь деструктивного поведения и превращаются в «головную боль» компании.

Результаты мета-аналитического анализа использования тестов порядочности (благонадёжности) для оценочного прогноза будущей трудовой эффективности и успешности работника показывают уровень корреляции* величин до 0.41. Оценка прогноза рисков деструктивного поведения достигает 0.29-0.39. В общем результате оценки работника фактор положительной благонадёжности повышает (до 27%) результат традиционных методов оценки и прогноза, что работник будет успешным и эффективным в работе, будет исполнительным и дисциплинированным, и не будет совершать деструктивных поступков на работе. (Schmidt & Hunter, 1998).

Компания MIDOT вот уже 30 лет занимается вопросом оценки рисков деструктивного поведения персонала. Разработаны и постоянно совершенствуются методики оценки благонадёжности кандидатов, благонадёжности и лояльности сотрудников в динамике. Более 600 компаний, в 28 странах мира активно используют эти методики. Успешный опыт в Украине с 2007 года. В 2010 году открылся офис в Москве.

В качестве практического примера приведу опыт нашего клиента, который выступил участником исследований. В 2007 году компания «Х», используя Midot-Integritest, выполнила оценку благонадёжности 2000 кандидатов на работу. 82% из их числа получили положительные результаты и были приняты на работу. В 2010 году компания, выполнив аттестацию с использованием Midot-Trustee, сформировала список самых успешных сотрудников из числа принятых в 2007 году. В список вошли 723 сотрудника, те кого принято именовать «золотым фондом». Последующий анализ показал, что 93% из этого числа в 2007 году имели наиболее высокие показатели по оценке порядочности и надёжности.

Таким образом, данные исследования подтверждают, что наличие профессиональных знаний, нормальной психофизиологии и положительной благонадёжности очень существенно повышают уровень прогноза, что сотрудник будет успешным и дисциплинированным. И напротив, наличие только знаний и умений никак не может быть гарантией качественного выполнения служебных обязанностей. А вот отрицательная благонадёжность это потенциальная гарантия не качественной работы и деструктивного поведения сотрудника. А это вопрос только времени и стечения обстоятельств. Это т.н., «треугольник мошенничества»: Возможности, Давление обстоятельств, Самооправдание. Давайте рассмотрим.

Возможности, это должностное положение, доверие, а со временем и уважение к работнику со стороны руководства и коллег. Если менеджер на входе ошибся в оценке благонадёжности кандидата, то такой хитрец начинает активно завоёвывать уважение и доверие, используя свои успехи в работе. Для чего? Уважение и доверие становится психологическим барьером, как то уже и неудобно спросить, проконтролировать, проверить. Поэтому, так горько мы раскаиваемся впоследствии: Ведь такой порядочный человек был, как же так могло произойти? А проблема то состоит в том, что порядочным он никогда не был. А вот должностное положение дало ему понимание недостатков функционирования систем управления, мотивации, безопасности. И поднимаясь по карьерной лестнице, сотрудник начинает приходить к мысли, что он умнее и хитрее, а правила для всех остальных, но не для него. Таким образом, как говаривал Остап Бендер, ключ от квартиры не порядочному человеку компания вручает самостоятельно и добровольно.

Давление обстоятельств. Что следует иметь в виду, потому что говорят по-разному. В чём состоит суть человеческого бытия? Она проста, мы все постоянно стремимся удовлетворять наши потребности. В каждом из нас идёт постоянная борьба положительного и отрицательного. Судьёй выступает наша этика и нравственность, которые и являются «моральным арбитром» и помогают нам решать: можно-нельзя; хорошо-плохо. У человека с высокой моралью, имеет место психологический барьер – «Нет». У человека с низкими моральными принципами, такого барьера либо нет, либо он настолько низкий, что достаточно малейшего соблазна, чтобы принять решение – «А почему нет, Да, я так хочу, мне нужно и т.п.». Поэтому самым первым и главным давлением выступает мораль. Далее давление усиливается соблазном возможностей, которые открыло должностное положение. Еще хуже, если появляются внешние факторы давления: наркотики, алкоголь, финансовые проблемы, давление окружения и т.п.

Самооправдание. Это третья фаза, когда сотрудник говорит себе «да»: у меня есть потребность, есть возможность, есть знания как сделать и как скрыть, компания не обеднеет, я и так поступаю порядочно, а то бы взял больше. Самооправдание, это готовность работника с низкими моральными качествами оправдать для себя свой поступок. У него нет того, что его может остановить и о чём говорит эта статья и что должен иметь возможность оценить менеджер по персоналу в самом начале – уровень честности, порядочности и надёжности.

И если Вы думаете, что всё сказанное ближе к науке, чем к жизни, Вы ошибаетесь. Посмотрите вокруг. Что мы получили в качестве негативного придатка рыночной экономики. Массовое обнищание людей, жуткое социальное расслоение, правовой беспредел. Богатые должны жить так, чтобы бедные прощали им их богатство, сказал русский классик. Прощаем ли мы? Не готов ответить…..Как следствие, социологи отмечают, что у определенной части молодого поколения формируется идеология страсти к быстрому удовлетворению своих потребностей: куча денег; дорогая машина; дом за городом; не хочу зарабатывать, хочу много и сразу. И тут им уже не до морали. Что с эти будем делать? Как понять, кто перед нами? Будущий партнёр по бизнесу или шило в мешке, которое вылезет наверняка. Вопрос только в каком статусе и на какой должности?

Однако, цель моей статьи не напомнить о проблеме, а предложить эффективное решение. В 2010 году в системе MIDOT выполнены соответствующие настройки, что позволит в рамках оценки благонадёжности оценивать не только риски воровства и мошенничества, но и весь спектр рисков деструктивного поведения кандидата и работника. Это позволит Вам значительно расширить возможности использования тестов MIDOT на категории сотрудников, которые не несут прямой угрозы мошенничества, но своим деструктивным поведением создают дисбаланс в процессах, разрушают климат в коллективе, чем в итоге наносят значительный ущерб бизнесу.


Богдан Городницкий
Представитель MIDOT в России, Украине

www.midot.ru